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廣州獵頭公司介紹:如何甄選識(shí)別人才??jī)蓚€(gè)階段、六大步驟、十八大做法即可

發(fā)布時(shí)間:2022-12-03 13:58:28 作者:廣州獵頭公司 點(diǎn)擊次數(shù):761

團(tuán)隊(duì)選人、識(shí)人與人們談戀愛(ài)、找伴侶頗有幾分相似:當(dāng)我們求偶心切或處于熱戀當(dāng)頭,往往會(huì)用情感代替了理智、代替了標(biāo)準(zhǔn),以至于亮點(diǎn)會(huì)無(wú)限放大、缺點(diǎn)卻無(wú)限忽視,情商會(huì)無(wú)限放大、智商會(huì)無(wú)限降低。于是乎,時(shí)常出現(xiàn)前期見面時(shí)的“一見鐘情”,過(guò)著過(guò)著就成了后面的“遇人不淑”。 

在管理界,我們一貫對(duì)標(biāo)的美國(guó),其人才識(shí)別率一般為50%,而中國(guó)的人才識(shí)別率目前僅為30%??梢姡瞬抛R(shí)別的確是件不容易的事,屬于管理世界里一直在努力求解、突破的難題之一!曾被譽(yù)為宇宙最強(qiáng)的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇也曾說(shuō),自己將組織的人才識(shí)別率從50%提至80%足足花了30年的時(shí)間。 

那么,怎樣才能盡早、盡準(zhǔn)地甄別人才或如何提高人才的甄別率呢? 

兩大階段、六大步驟、十八大做法即可破解問(wèn)題: 

一、招人時(shí),怎么測(cè)與量? 識(shí)人、選人一直就是人才經(jīng)營(yíng)方面的最大難關(guān)。正因?yàn)檫x人如此之重要,而又如此之難,對(duì)人的甄別就不能太主觀隨意,必須借用一些相對(duì)科學(xué)的系統(tǒng)、手法來(lái)識(shí)別、檢驗(yàn)。 

1、定尺子(選人、識(shí)人的尺子與標(biāo)準(zhǔn))。 角度與方法不同,結(jié)果一定不同,你用什么衡量,就會(huì)有什么樣的結(jié)果,人才甄別更是如此。要篩選、甄別人,先要有適合自身且有效的衡量尺子、標(biāo)準(zhǔn)。 

(1)建立崗位素質(zhì)與文化價(jià)值觀坐標(biāo)。 

要避免“選人黑洞”,就要要建立起有效的甄別標(biāo)準(zhǔn)尺子。一般來(lái)說(shuō),選人甄別需要建立兩個(gè)人才坐標(biāo)即,人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)與人才能力素質(zhì)與企業(yè)核心價(jià)值觀匹配坐標(biāo)。在這兩個(gè)坐標(biāo)中,以前一個(gè)坐標(biāo)作為分析基礎(chǔ),后一個(gè)坐標(biāo)作為取舍標(biāo)準(zhǔn),從而構(gòu)建起企業(yè)的選人、識(shí)人的準(zhǔn)則框架。

 a、人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)。 

人才的潛力其實(shí)是人的成長(zhǎng)性和工作勝任力的程度。洞察與挖掘面試之人的潛力,早期只能是針對(duì)其過(guò)往的行為、履歷、個(gè)性、行為等特質(zhì),通過(guò)借用測(cè)量的尺子和方法從蛛絲馬跡中找尋答案。 

為了尋找并確定相對(duì)準(zhǔn)確的答案,人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)就不能少。 

在人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)中,決策者、實(shí)施者需要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特征與崗位職能要求,對(duì)自己所要找之人的測(cè)量相關(guān)核心因素進(jìn)行解剖。 

如果你要問(wèn),什么是具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工呢?很多人會(huì)說(shuō): 

有悟性、靈氣的人; 

有目標(biāo)、企圖的人; 

會(huì)看事、來(lái)事的人; 

會(huì)表達(dá)、溝通的人; 

有專業(yè)、填坑能力強(qiáng)的人; 

有自驅(qū)力、學(xué)習(xí)力的人; 

有責(zé)任感,不推諉的人; 

有專注力、鈍挫力的人; 

行事閉環(huán)靠譜的人。 

的確,諸如上述之類的描述確實(shí)是一些高潛力人才的特質(zhì)標(biāo)簽,但是這些特質(zhì)靠所謂獨(dú)具慧眼的主觀感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)去判斷,總是不那么靠譜,我們明亮的眼睛常常會(huì)出賣自己善良的心靈(常常會(huì)被表象與假象蒙蔽),會(huì)走眼、誤判。 

因此,需要對(duì)抽象、表象的概念和事物要抽絲剝繭找到實(shí)質(zhì),所以借用人才能力與潛力界定坐標(biāo)在具體崗位具體分析、具體人員類型具體對(duì)待的基礎(chǔ)上進(jìn)行深度拆解、細(xì)化。 

如何運(yùn)用人才能力特征與潛力界定坐標(biāo)呢?以某司招無(wú)經(jīng)驗(yàn)者的銷售崗為例: 

能力與行為:與經(jīng)驗(yàn)無(wú)關(guān),與思維認(rèn)知有關(guān)。對(duì)于沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者,側(cè)重測(cè)試其在人際理解力、交流溝通力、概念提取力、服務(wù)閉環(huán)力、客戶洞察力等有關(guān)能否勝任銷售崗位的核心素質(zhì)的認(rèn)知與理解。然后對(duì)這五力進(jìn)一步細(xì)分為最為核心的三個(gè)子項(xiàng)目。 

例如,人際理解力即在最短時(shí)間理解對(duì)方需要什么的能力,這是能否勝任銷售工作的核心能力之一。 

那么,衡量銷售中人際理解力有三個(gè)核心點(diǎn):

不是你認(rèn)為產(chǎn)品有多好,而是客戶認(rèn)為產(chǎn)品有多好;客戶所說(shuō)的話,一般前面都是大面積鋪墊,后面一兩句轉(zhuǎn)折才是真實(shí)的訴求意圖;所有拒絕你和你產(chǎn)品的客戶,都是因缺一個(gè)打動(dòng)他的核心理由。 

我們無(wú)論是面試提問(wèn),還是問(wèn)題筆試,都可以這三個(gè)核心點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)置相應(yīng)的情景與場(chǎng)景。其它的能力以此類推,把每種能力最核心的三個(gè)點(diǎn)給挖出來(lái)。如果無(wú)經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者有與測(cè)試內(nèi)容相吻合的意識(shí)與見解,也就意味著此人具有較強(qiáng)的可塑性,較好的成長(zhǎng)性。 

個(gè)性特征:與性別無(wú)關(guān),與個(gè)人心態(tài)、狀態(tài)、身態(tài)(行為)的特質(zhì)有關(guān)。心態(tài)有幾個(gè)維度,目標(biāo)感、價(jià)值觀、心智力;狀態(tài)又體現(xiàn)為氣質(zhì)面貌、情緒能量、心智力;身態(tài)體現(xiàn)為知行力、反應(yīng)速度、行動(dòng)角度與方法等。比如,有悟性、有靈氣的特質(zhì),悟性會(huì)反應(yīng)在理解上、轉(zhuǎn)化上,靈氣會(huì)體現(xiàn)在眼睛的光芒里、精氣神里、反應(yīng)敏捷度里;比如,有目標(biāo),有企圖心的特質(zhì),他會(huì)反應(yīng)在能動(dòng)性上、自覺(jué)自控上。觀察一個(gè)人最好的辦法是看其在不經(jīng)意間的言行舉止,要甄別、識(shí)別一個(gè)人就是將人個(gè)性的一些特質(zhì)具體化、細(xì)微化,然后設(shè)置出其不意攻其不備的場(chǎng)景,在細(xì)節(jié)中去分析、挖掘。 

專業(yè)與組織知識(shí):與專業(yè)無(wú)關(guān),與對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與平臺(tái)的價(jià)值認(rèn)知與理解有關(guān)(可以參照上面能力與行為的測(cè)試針對(duì)自己公司的業(yè)務(wù)特征進(jìn)行拆解)。 

過(guò)往經(jīng)歷:與常規(guī)工作無(wú)關(guān),與個(gè)人重要經(jīng)歷有關(guān)。對(duì)于無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者,挖出其在學(xué)校(不管是職高,還是大學(xué))所經(jīng)歷的重要之事。核心是三最:最引以為榮的事,最引以為戒的事,最想做而沒(méi)做的事。通過(guò)三最之事,來(lái)判斷他們的看待問(wèn)題與解決問(wèn)題的角度與方法,對(duì)待人生與價(jià)值的觀念,對(duì)自我認(rèn)知與判斷是否符合好取向、適合公司取向的人。 

b、人才能力與核心價(jià)值觀匹配坐標(biāo)。 

找人除了要發(fā)現(xiàn)與挖掘他存在的潛力外,更要將能力、潛力與平臺(tái)、職能的進(jìn)行有機(jī)匹配,只有這樣,對(duì)于雙方而言才有價(jià)值、意義。所以,選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)坐標(biāo)也不能缺。一般來(lái)說(shuō),人才能力、素質(zhì)與企業(yè)核心價(jià)值觀匹配坐標(biāo)是值得企業(yè)借鑒的模型。

企業(yè)要針對(duì)自身業(yè)務(wù)特征、所處階段、當(dāng)前規(guī)模、要破解的問(wèn)題、企業(yè)文化價(jià)值等特征,并結(jié)合所找之人是用來(lái)干嘛的現(xiàn)實(shí)狀況和實(shí)際需要進(jìn)行靈活運(yùn)用、側(cè)重取舍。企業(yè)在不同的階段、所處的環(huán)境,對(duì)人才的德與才的矛盾關(guān)系要處理好,既要看未來(lái),也要盯當(dāng)下。在德才兼?zhèn)涞娜瞬趴捎霾豢汕髸r(shí),一般堅(jiān)持短期用才、長(zhǎng)期用德,外圈用才、內(nèi)圈用德。 

例如:一家創(chuàng)立不久的小微企業(yè),市場(chǎng)銷售破局是當(dāng)前最為突出的問(wèn)題。那么,當(dāng)前企業(yè)最好的解決辦法是找那種能快速打開市場(chǎng)局面具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)甚至自帶行業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)開拓型人才。在企業(yè)的這個(gè)階段,有經(jīng)驗(yàn)、有網(wǎng)絡(luò)、有能力是第一衡量要素,而對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)可度則可以暫時(shí)讓位給主要矛盾。 例如:一家已經(jīng)上了規(guī)模的企業(yè),已經(jīng)建立起了相對(duì)成熟的運(yùn)營(yíng)體系,此時(shí)企業(yè)要解決的問(wèn)題可能是再?gòu)?fù)制、再擴(kuò)大、再提升的問(wèn)題。在這個(gè)階段,體系相對(duì)健全、職能相對(duì)完善、崗位相對(duì)細(xì)分,對(duì)個(gè)人能力的依賴相對(duì)就弱化,而對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)營(yíng)力則有了更高的要求。那么,在這個(gè)階段的企業(yè),對(duì)人的素質(zhì)與要求與小微企業(yè)的要求就決然不同了,這時(shí),要找的人可能對(duì)企業(yè)文化價(jià)值的認(rèn)同會(huì)作為首要參數(shù)指標(biāo)了,對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解與認(rèn)知可能位居其次,能力可能放在第三位了。 

(2)建立崗位職能與能力分析數(shù)據(jù)庫(kù)。 

同一個(gè)公司,市場(chǎng)部門與銷售部門的職能是不同的;同一個(gè)銷售部,前端銷售人員與后端客服支撐人員的職能是不同的。也就是說(shuō),公司的崗位職能不同、目標(biāo)不同就代表著對(duì)崗位所要去的能力與素質(zhì)不同。人力資源部門的核心作用之一,是要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)特征,根據(jù)發(fā)展的階段建立起相應(yīng)階段每一個(gè)承擔(dān)責(zé)任所必須具備的能力與素質(zhì)要求,并根據(jù)其相應(yīng)的分析數(shù)據(jù)庫(kù)。 

只有建立起了每個(gè)崗位職能與能力分析的數(shù)據(jù)庫(kù),招聘面試以及用人階段的激勵(lì)、考核和人才動(dòng)態(tài)管理才不會(huì)是拍腦袋的行為。建立起崗位職能與能力分析數(shù)據(jù)庫(kù),在找人、招聘、面試過(guò)程中就能讓兩個(gè)坐標(biāo)落到實(shí)處、做到相對(duì)科學(xué)而有的放矢。 

(3)建立崗位招聘與甄別測(cè)評(píng)問(wèn)題庫(kù)。 

A公司創(chuàng)業(yè)將近兩年來(lái),市場(chǎng)遲遲打不開局面,老板要求人力資源部門找一個(gè)能人。于是,人力資源部門開足馬力、全力以赴后,終于找到了一個(gè)履歷驚艷、業(yè)績(jī)優(yōu)良的牛人??墒?,這個(gè)牛上任后,市場(chǎng)局面并沒(méi)有多大改觀。老板百思不得其解,后來(lái),一高人對(duì)該老板說(shuō),你找的能人不是不厲害,只是與你的實(shí)際需要不匹配,那個(gè)能人是守業(yè)型能人,而你需要是市場(chǎng)開拓者,需要攻城略池的進(jìn)攻能力強(qiáng)的人,可謂一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人。守業(yè)型能人與開拓型人必須對(duì)應(yīng)匹配的工作場(chǎng)景才能發(fā)揮相應(yīng)的作用與潛力。

就像A公司一樣,不同的目標(biāo),不同的階段,對(duì)崗位的職責(zé)與要求是不同。這也就注定對(duì)崗位上的人的能力與素質(zhì)要求不同。招聘不同的崗位的人或者不同要求的人,就要用不同的能力與素質(zhì)測(cè)試場(chǎng)景與問(wèn)題,通過(guò)問(wèn)題導(dǎo)向來(lái)發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。 

要想找到具有潛力,適合企業(yè)核心價(jià)值觀,又有勝任力的匹配人才,針對(duì)企業(yè)崗位具體的運(yùn)轉(zhuǎn)、運(yùn)營(yíng)特征,建立關(guān)聯(lián)度極高的能力與素質(zhì)測(cè)試問(wèn)題與模型是不可缺少的基本功課。 

只有這樣,才會(huì)擺脫面試出經(jīng)常出現(xiàn)的低價(jià)值提問(wèn)與測(cè)試的常態(tài),會(huì)提升公司整體的人才識(shí)別與甄別水平。 

2、怎么量(選人、識(shí)人的方法與流程)。 

伴隨面試專家的出現(xiàn),也涌現(xiàn)了應(yīng)聘專家,這些應(yīng)聘專家對(duì)面試的套路很在行。一些時(shí)候,你以為看準(zhǔn)了對(duì)方,其實(shí)是他偽裝后的樣子。要選對(duì)人,僅有標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有了標(biāo)準(zhǔn)尺子,還要知道怎么衡量。 

(1)三個(gè)環(huán)節(jié)、場(chǎng)景不能少。 

正如人才只有在具體平臺(tái)上才能發(fā)揮作用、產(chǎn)生價(jià)值那樣,甄別人才也只有在具體的場(chǎng)景中才能檢測(cè)與衡量。要想短時(shí)間內(nèi)盡可能透過(guò)表象找到本質(zhì),找到合適的人,面試、筆試、演講的三個(gè)基本的場(chǎng)景不能少。 

2000年那會(huì),作為打工人的我,去一家臺(tái)灣管理咨詢公司應(yīng)聘管理咨詢師。在填寫簡(jiǎn)歷后,很快進(jìn)入面談初試。當(dāng)時(shí)面試主官由2男1女三人組成,分別為老板、資深管理總監(jiān)、人力主管,每個(gè)人限定時(shí)間5分鐘,在有限的時(shí)間里,他們只是圍繞個(gè)人特性的關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn),不疼不癢的問(wèn)題不提。結(jié)束后會(huì)補(bǔ)上一句,接到公司通知?jiǎng)t意味著進(jìn)入下一輪。 

第二天,接到進(jìn)行第二輪復(fù)試的通知。等到達(dá)指定的現(xiàn)場(chǎng),發(fā)現(xiàn)是類似考場(chǎng)一樣的場(chǎng)所,被告之要進(jìn)行筆試。參與筆試的都是前兩天經(jīng)過(guò)初試的人,大約70人。兩張卷子,一張是關(guān)于思維測(cè)試的題,另一張是關(guān)于管理認(rèn)知測(cè)試的題,30分鐘完成。在開題之前,主考官又再次說(shuō)明,此輪結(jié)果將在明天公布,通知到了的人代表闖關(guān)成功,進(jìn)入下一輪。 很幸運(yùn),又接到了再測(cè)試的電話。趕到現(xiàn)場(chǎng),發(fā)現(xiàn)有10名競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)場(chǎng)景安排的很有意思,房間在中間,左進(jìn)右出。外面的工作人并沒(méi)有告訴我們測(cè)試什么,只是說(shuō)每人10分鐘,進(jìn)了房間就知道了。因?yàn)榕霾坏角懊嬉呀?jīng)測(cè)試過(guò)的應(yīng)聘者,無(wú)法打聽相關(guān)信息,所以只能等待。 

終于等到了我了,推開房間進(jìn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn),里面有個(gè)小講臺(tái)是應(yīng)聘者站的,下面坐著9個(gè)人,旁邊站在主持人。主持人簡(jiǎn)單并說(shuō)明兩個(gè)小議程即5分鐘的一問(wèn)一答與10分鐘的自我展示后,很快就進(jìn)入測(cè)試。問(wèn)答環(huán)節(jié)的提問(wèn)主要是一些具有刁鉆而又有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題,自我展現(xiàn)則不限主題,完全靠臨場(chǎng)發(fā)揮。 

很幸運(yùn),我被通知錄取了。后來(lái)去公司報(bào)道,才發(fā)現(xiàn)此次總共錄取了3人。事后也證明,我們3人履職都還優(yōu)秀。 

這個(gè)測(cè)試案例也說(shuō)明,越重要的崗位、要求越高的角色,人才甄別的場(chǎng)景越要多、要全,只有通過(guò)不同的場(chǎng)景才能更好地識(shí)別出應(yīng)聘者的真實(shí)水平與能力。所以,面試、筆試、演講等基本的環(huán)節(jié)、場(chǎng)景不能少。 

a、面試。都是面試,為什么會(huì)出現(xiàn)差距懸殊的現(xiàn)象的?問(wèn)題出現(xiàn)在面試人的組合及面試的提問(wèn)上。大部門的面試都是單人進(jìn)行,很容易進(jìn)入面試人自我保護(hù)狀態(tài);大部分的面試提問(wèn)都陷入了“低價(jià)值的提問(wèn)陷進(jìn)里”。所謂“低價(jià)值陷進(jìn)”,一方面,求職表上已經(jīng)寫的就不要花精力去再多問(wèn),與崗位要求及其能力測(cè)試無(wú)關(guān)的問(wèn)題不要多問(wèn);另一方面,面試提問(wèn)要遵循兩個(gè)核心要點(diǎn):體現(xiàn)巔峰場(chǎng)景的體驗(yàn)性和行為與崗位要求高度一致。面試可以參見STAR面試法則。 

b、筆試。很多人說(shuō),我們也有筆試呀。的確,不少公司也會(huì)有筆試,請(qǐng)問(wèn),你的筆試題目是搬運(yùn)來(lái)的,還是針對(duì)企業(yè)崗位、職位的實(shí)際的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而來(lái)。真正的筆試就解決兩大問(wèn)題:一個(gè)是看思維邏輯、創(chuàng)意想法;二是,對(duì)專業(yè)能力的檢驗(yàn)與對(duì)專業(yè)內(nèi)疑難雜癥的解決思路。一個(gè)組織或筆試問(wèn)題的設(shè)計(jì)者背離了這兩點(diǎn),都屬于做做樣子,起不到該有的測(cè)試作用。 

c、演講。演講這個(gè)環(huán)節(jié)是90%以上的組織都會(huì)缺失或者不太重視的一個(gè)選人、識(shí)人的測(cè)試場(chǎng)景。演講不僅能體現(xiàn)一個(gè)人的表達(dá)力、思維力、抗壓力、反應(yīng)力,更能反應(yīng)出一個(gè)人的個(gè)性特征和肚子里是否有貨。用好演講測(cè)試人,要注意問(wèn)題提問(wèn)與關(guān)聯(lián)性內(nèi)容即興相結(jié)合,更要注意不能提前告知被測(cè)試人。 

(2)STAR面試法則要用。 

面試是甄選人才的核心點(diǎn),但怎么面試卻是大有學(xué)問(wèn)。STAR價(jià)值面試模型則是個(gè)很管用的人才面試模型(如下圖所示),很多世界500及一些獵頭公司經(jīng)常會(huì)使用。事實(shí)上,本人在應(yīng)聘管理咨詢公司的所經(jīng)歷的環(huán)境與場(chǎng)景其實(shí)也是STAR面試法的實(shí)踐案例。

S:SITUATION(情景),即過(guò)去的工作背景; 

T:TASK(任務(wù)),即過(guò)去承擔(dān)了什么重要的角色和責(zé)任; 

A:ACTION(行動(dòng)),即過(guò)去所做的重點(diǎn)而具體的執(zhí)行與操作; 

R:RESULT(結(jié)果),即過(guò)去曾經(jīng)取得的亮點(diǎn)成績(jī)或業(yè)績(jī)。 

STAR價(jià)值面試模型,用一句話概括就是,應(yīng)聘者在什么情況下,承擔(dān)了啥樣的重要任務(wù),采取了哪些創(chuàng)新的行動(dòng),取得了怎樣的業(yè)績(jī)。 

過(guò)去我們面試時(shí),大部分面試官都是習(xí)慣這樣提問(wèn),諸如:你的專業(yè)力如何?你的學(xué)習(xí)力如何?你的團(tuán)隊(duì)管理力如何?你如何自我評(píng)價(jià)?對(duì)于這樣式的提問(wèn),傻瓜都知道挑對(duì)自己有利的說(shuō),說(shuō)自己水平很高、能力很強(qiáng)。你得到的信息其實(shí)是偽裝后的無(wú)效信息。 

STAR價(jià)值面試模型,核心就是要擺脫這種低價(jià)值的面試提問(wèn)方式。要運(yùn)用該模式,要抓住三個(gè)核心方面的問(wèn)題設(shè)計(jì): 

被面試者他之前從事的工作所體現(xiàn)的能力與應(yīng)聘的崗位要求高度匹配; 提問(wèn)的問(wèn)題必須是巔峰性質(zhì)的問(wèn)題,也就是問(wèn)題必須具有挑戰(zhàn)性,意料之外,情理之中; 

提問(wèn)的問(wèn)題是最近幾年發(fā)生的,與應(yīng)聘者的現(xiàn)狀狀況趨于接近。 

例如采用STAR面試法面試剛畢業(yè)無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生為例,資深的面試官就會(huì)這樣設(shè)置問(wèn)題: 

請(qǐng)舉例說(shuō)明,你如何解決你和父母之間發(fā)生過(guò)的一次重大矛盾? 

請(qǐng)舉例說(shuō)明,你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突和矛盾?

請(qǐng)舉例說(shuō)明,你在學(xué)校是如何做成曾經(jīng)最引以為榮的事情的? 

請(qǐng)舉例概述,你是如何從失戀中或者從挫折中走出來(lái)的? 

這四個(gè)問(wèn)題對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生的應(yīng)聘者而言,都是存在劇烈矛盾與沖突的場(chǎng)景與情景,這就巔峰問(wèn)題,在劇烈沖突刺激下,這類應(yīng)聘者很難偽裝、撒謊。如此,有助于面試官識(shí)得廬山真面目。 

(3)測(cè)試內(nèi)容因崗而議。 

不管是面試提問(wèn)、考試答題,還是演講答辯;也不管是采用STAR面試法則,還是采用場(chǎng)景模擬,人才甄別的測(cè)試內(nèi)容與場(chǎng)景一定要和崗位職能結(jié)合起來(lái),與崗位要求和需要能力匹配起來(lái),做到因崗而議,做好針對(duì)有效。 

a、無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)與有工作經(jīng)驗(yàn)者的區(qū)別。 

b、重要崗位與一般性崗位的區(qū)別。 

c、基、中、高等不同層級(jí)角色的區(qū)別。 

3、誰(shuí)來(lái)測(cè)(選人、識(shí)人的執(zhí)行人選)。 

很多企業(yè)的在面試都存在兩大方面的問(wèn)題:一方面,沒(méi)有特定培訓(xùn)、注意說(shuō)明時(shí),面試主官往往會(huì)不自覺(jué)地趨向喜好選人(用個(gè)人取向代替公司取向)或者在自我保護(hù)的本位意識(shí)下來(lái)選人(害怕能人進(jìn)入公司后,會(huì)影響、威脅到自己的位置與發(fā)展),很容易跑偏;另一方面,很多面試場(chǎng)景,主官往往由一人擔(dān)當(dāng),受限于個(gè)人專業(yè)、能力、利益等因素的制約,很難做到客觀、多維、精準(zhǔn)地甄別、識(shí)別人才。為了避免過(guò)往面試中存在的一些缺陷,誰(shuí)來(lái)測(cè)量也就是面試主官由什么人組合、多少人構(gòu)成顯得尤為關(guān)鍵。 

(1)三類人構(gòu)成聯(lián)合面試官。 

要想讓面試更符合公司利益,更專業(yè)、公正,更能甄別人才,一般而言,面試主官應(yīng)由三類人構(gòu)成(崗位越重要,級(jí)別越高,越不能少了以下三類人)。 

a、用人部門的直接主管領(lǐng)導(dǎo)。這類面試主官側(cè)重職能的勝任力。 

b、用人部門相關(guān)聯(lián)部門主管。這類人面試主官側(cè)重工作的協(xié)作力。 

c、人力資源部門招聘面試專家。這類人面試主官側(cè)重企業(yè)核心價(jià)值觀。 (2)招聘步驟與策略培訓(xùn)講解。 

在策劃、組織與實(shí)施招聘面試、甄別活動(dòng)時(shí),除了招聘計(jì)劃中的崗位職能分析、步驟與環(huán)節(jié)設(shè)定、測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)、相關(guān)責(zé)任人選確定等核心內(nèi)容外,還必須要將相關(guān)的內(nèi)容的立意、具體操作等對(duì)實(shí)施參與人員進(jìn)行講解、培訓(xùn)。 

讓每一個(gè)實(shí)施參與者清楚招聘面試SOP操作標(biāo)準(zhǔn)將有利于甄別、測(cè)試的工作較好地落到實(shí)處、產(chǎn)生較好的效果。 

(3)精準(zhǔn)實(shí)施、快速反饋。 

人才測(cè)試與甄別的基礎(chǔ)工作是長(zhǎng)期的行為,但具體實(shí)施活動(dòng)卻是目標(biāo)性、指向性、階段性的工作,參與實(shí)施人員除了人力資源部的人相對(duì)固定外,其它非相關(guān)人員會(huì)根據(jù)崗位的變化而變化。況且一個(gè)應(yīng)聘者也不可能一直等著待確定的結(jié)果。這內(nèi)、外兩方面的客觀現(xiàn)實(shí)就要求每一次的招聘面試與測(cè)試活動(dòng)必須有效率,把握住時(shí)效。 

要把握時(shí)效,就必須把招聘甄別、測(cè)試的工作安排的周密而細(xì)致,實(shí)施有序而精準(zhǔn),反饋快速而及時(shí)。務(wù)必環(huán)環(huán)相扣,及時(shí)反饋,不能耗時(shí)過(guò)長(zhǎng),更不能久拖不決。 

二、進(jìn)了門,如何試與用? 

一個(gè)人的潛力需要在內(nèi)因、外因的作用下,因觸點(diǎn)而誘發(fā),公司的平臺(tái)與機(jī)制就是潛力激發(fā)的外因。幫人找準(zhǔn)位置、演好角色是組織的職責(zé)所在,這不僅是甄別人才的場(chǎng)景、機(jī)制的體現(xiàn),也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才,用人、育人、樹人的水平體現(xiàn)。識(shí)別、評(píng)判新進(jìn)人員的勝任力,前期很有必要抓好三方面的工作: 

1、臨門一腳的小考不能少。 

過(guò)去常說(shuō)師傅引進(jìn),修行靠個(gè)人,現(xiàn)在僅靠這個(gè)徒弟自己悟是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,市場(chǎng)不等人、工作不等人、機(jī)會(huì)更不等人。要想讓徒弟快速上手,進(jìn)入角色,不僅要靠徒弟的悟,更離不開師傅(公司)的傳、幫、帶、扶。 (1)崗前情景培訓(xùn)。 

通常,新人在進(jìn)到企業(yè)后會(huì)面臨兩種培訓(xùn)情景遭遇:一種是,一定規(guī)模的企業(yè)會(huì)組織一下企業(yè)文化價(jià)值方面的培訓(xùn),然后在講解一下崗位方面的工作要求;另一種是,沒(méi)有規(guī)模的企業(yè),要么沒(méi)有培訓(xùn)講解,要么就是簡(jiǎn)單地講解一下規(guī)則制度。 

上述兩種情景遭遇不管哪種都沒(méi)有發(fā)揮出崗前培訓(xùn)的積極作用,都忽視了培訓(xùn)不僅是幫扶新進(jìn)員工快速融入公司、進(jìn)入角色的手段,也是識(shí)人、判人的一個(gè)大場(chǎng)景,更是一種生產(chǎn)力。 

對(duì)于新入職的員工的崗前培訓(xùn),巧妙而有效的做法應(yīng)該是這樣式的: 

文化價(jià)值、規(guī)則制度:此項(xiàng)占培訓(xùn)時(shí)間的四分之一,關(guān)于企業(yè)文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)要兩手結(jié)合,一手是人力資源部門的講解與詮釋,另一手是企業(yè)里踐行文化價(jià)值標(biāo)桿的現(xiàn)身說(shuō)法。 

擬上任的崗位相關(guān)職能與技能:此項(xiàng)占培訓(xùn)時(shí)間的四分之一,關(guān)于崗位職能,不僅要把具體崗位的職能、素質(zhì)要求要講透,還要把工作的流程,關(guān)聯(lián)部門的職責(zé)、協(xié)調(diào)講明,同時(shí)也要把工作開展的資源配置與扶持講清。此項(xiàng)培訓(xùn)導(dǎo)師要以主管部門的領(lǐng)導(dǎo)為主,核心業(yè)務(wù)骨干為輔。 

崗位實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練與測(cè)試:此項(xiàng)占培訓(xùn)時(shí)間的二分之一,關(guān)于崗位實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練,則是根據(jù)自公司業(yè)務(wù)開展以來(lái),所經(jīng)歷的各種具有代表性的工作場(chǎng)景以及各種已經(jīng)遇到的疑難雜癥與可能還會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題,拿出來(lái)進(jìn)行分析、總結(jié),找到應(yīng)對(duì)的方法。此項(xiàng)培訓(xùn)的導(dǎo)師要以一線具有豐富實(shí)戰(zhàn)且業(yè)績(jī)良好還具有一定演講表現(xiàn)力的業(yè)務(wù)骨干為核心。 

(2)結(jié)業(yè)答辯評(píng)估。 

我們都知道:任務(wù)如果缺考核指標(biāo),狼會(huì)變成羊;任務(wù)有了考核,綿陽(yáng)也會(huì)變成狼。要想讓培訓(xùn)有效果,培訓(xùn)內(nèi)容相應(yīng)的考核與指標(biāo)不能少。 針對(duì)培訓(xùn)的各個(gè)場(chǎng)景內(nèi)容的進(jìn)行考核結(jié)果,不僅可以判斷出受訓(xùn)者的態(tài)度、認(rèn)真程度,還可以判斷出受訓(xùn)者的理解程度與即將承擔(dān)角色的崗位之家的匹配承擔(dān)。這將作為對(duì)試用者考察階段進(jìn)行初步定論的第一手資料,也是幫助受訓(xùn)人更好地發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、不足,找準(zhǔn)位置的前提和基礎(chǔ)。因此,作為考核的結(jié)業(yè)答辯評(píng)估構(gòu)成與形勢(shì)就很重要。 

第一,根據(jù)企業(yè)的價(jià)值與對(duì)人才能力的要求,劃分好評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)及各個(gè)板塊內(nèi)容的分值比例。 

第二,不同培訓(xùn)內(nèi)容板塊的試卷考題與測(cè)試,由第一責(zé)任人(培訓(xùn)導(dǎo)師)出題并批改; 

第三,答辯環(huán)節(jié)則由所有采用培訓(xùn)的導(dǎo)師作為考官進(jìn)行現(xiàn)在打分。 

(3)三方會(huì)談定論。 

考試、答辯完成后,所有的導(dǎo)師必須在每一個(gè)受眾者成績(jī)匯總表下本著對(duì)公司、對(duì)崗位、對(duì)受訓(xùn)者負(fù)責(zé)的態(tài)度基于自身專業(yè)的角度出具受訓(xùn)人素質(zhì)與能力、個(gè)性與行為的鑒定語(yǔ)??己说某煽?jī)表及導(dǎo)師的鑒定語(yǔ)將作為是否正式入崗,入什么崗,跟蹤培養(yǎng)的重要依據(jù)之一。 

2、工作是最真實(shí)的檢測(cè)器。 前面所有的面試、測(cè)試都只是甄別、識(shí)別、判斷人才能力與潛力的前奏和基礎(chǔ),工作試用才是檢驗(yàn)一個(gè)人能力與水平最真實(shí)的檢測(cè)器。 

(1)分類管理的情景試用。 

根據(jù)招聘的不同層級(jí)、崗位以及無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)者與有工作經(jīng)驗(yàn)者等不同類型的新進(jìn)人進(jìn)行有針對(duì)性的場(chǎng)景任務(wù)分類試用管理。記住盡管是試用,但之前答應(yīng)過(guò)有關(guān)試用者相關(guān)工資、福利不能少,要知道試用不是為了省工資,而是為了測(cè)能力。 

比如,高層級(jí)別的人才:設(shè)置角色過(guò)渡期。不要一上來(lái)就到崗,可以先給董事長(zhǎng)或者總裁當(dāng)個(gè)助理或者顧問(wèn)之類的過(guò)渡性角色進(jìn)行試用,這樣既可以保證雙方進(jìn)退自如,又可以確保被用之人能快速融入、熟習(xí)公司運(yùn)作模式。 

比如,無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的人員:安排崗位緩沖期。先以看、識(shí)、學(xué)、模擬訓(xùn)練為主,輔助做為次。 

(2)跳一跳摘桃子的可能。 盡管要對(duì)不同的人進(jìn)行情景試用的分類管理,但需要注意的是,一定別忘了測(cè)試此人的向上成長(zhǎng)的可能性、勝任力與潛質(zhì)。 要去檢驗(yàn)和挖掘人的潛力,就要學(xué)一些跳一跳摘桃子的場(chǎng)景任務(wù)設(shè)計(jì)策略。也就是針對(duì)每個(gè)人的任務(wù)設(shè)計(jì)與安排,一定要針對(duì)他當(dāng)前大致具備的素質(zhì)與特征,讓其只有跳一跳才能完成。 

(3)松一松看看發(fā)揮效果。 人的成長(zhǎng)與成就離不開兩個(gè)基本的東西,挫折與成績(jī)。成績(jī)更是一個(gè)好東西,它既是人們自信的核心來(lái)源之一,也是技能提升的核心轉(zhuǎn)折觸點(diǎn)。很多人的工作開竅就是源自經(jīng)歷了過(guò)去未曾取得的小成績(jī)后,突然間有了頓悟,有了自信、靈感甚至技巧。 

因此,企業(yè)要善于幫助新員工積極取得成績(jī)(當(dāng)然老員工也應(yīng)該如此對(duì)待),要想讓他們?nèi)〉贸煽?jī),核心是要給他們施展的空間。人在狀態(tài)最好的時(shí)候,也是創(chuàng)意、靈感最強(qiáng)的時(shí)候。 

說(shuō)到施展的空間,就離不開放手讓他們?nèi)ジ?,給予相應(yīng)的權(quán)力與資源支持,幫他們減緩內(nèi)心的壓力和恐懼。 

比如,新進(jìn)無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)人員,部門主管就要鼓勵(lì)該員工積極主動(dòng)開發(fā)屬于自己的第一客戶。在去之前,除了此前培訓(xùn)的銷售技巧之外,主管還要有針對(duì)性地講解分給其的第一個(gè)潛在的客戶特征與區(qū)域特征,更要將銷售政策如何有效拆解與靈活運(yùn)用進(jìn)行剖析,最后還別忘了鼓勵(lì)其“出了成績(jī)是你的,有了問(wèn)題找我,有了責(zé)任我擔(dān)著,你盡管大膽去試,我相信你只要成功開發(fā)出一個(gè),就會(huì)找到感覺(jué)”。

 3、建立發(fā)現(xiàn)潛力股的機(jī)制。 

一個(gè)人的能量包括潛力一定是在具體工作的場(chǎng)景、情景、機(jī)制中得到激活與釋放的。所以,人引進(jìn)門后,不僅要建立利于人才能量激活與釋放的場(chǎng)景、機(jī)制,更要建立發(fā)現(xiàn)潛力、高能人才的場(chǎng)景、機(jī)制,如此,才能甄別人才、激活潛力、釋放能量。挖掘潛力股的機(jī)制可以包括三大維度: 

(1)導(dǎo)師幫扶計(jì)劃。 

公司、系統(tǒng)、部門建立崗位幫扶導(dǎo)師制,讓業(yè)務(wù)能力過(guò)硬、認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值觀、有利他心的人來(lái)幫助新進(jìn)人員的了解崗位特性、工作特性以便快速進(jìn)入角色,同時(shí),發(fā)現(xiàn)新進(jìn)人員與即將承擔(dān)的角色的匹配度及其個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn),并在適合的場(chǎng)景下給出合適的建議與意見。 

比如,最高領(lǐng)導(dǎo)是新進(jìn)副手的導(dǎo)師;系統(tǒng)高層領(lǐng)導(dǎo)是中層領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)師,部門領(lǐng)導(dǎo)是員工的導(dǎo)師;部門專業(yè)能手是新進(jìn)人員業(yè)務(wù)導(dǎo)師等。 

(2)領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)捆綁。 

某公司的運(yùn)營(yíng)部門,最近引進(jìn)了一名出色的運(yùn)營(yíng)高手。按理說(shuō),這種人才的到來(lái)會(huì)讓部門如虎添翼,但是這個(gè)高人來(lái)了以后,并沒(méi)有感覺(jué)自己多有價(jià)值,創(chuàng)造出了多大價(jià)值。原來(lái),問(wèn)題出在部門經(jīng)理上,部門經(jīng)理剛開始挺高興,但真看到這個(gè)人到部門了,就開始了盤起了自己的小算盤,他認(rèn)為如果新引進(jìn)的能人真做出了成績(jī),自己的位置可能就不保。于是乎,他在表面肯定能人的實(shí)力的但卻又不放手、不給予支撐,總是留著點(diǎn),你叫人家怎么發(fā)揮最大潛力嘛! 

看看,如果一個(gè)組織的中層都以這樣心態(tài)對(duì)待自己的下屬,這部門能取得好的成績(jī),下面的人能有作為、成長(zhǎng)嗎? 

自私、不自覺(jué)這是大多數(shù)人都有的一些小毛病。組織別指望靠領(lǐng)導(dǎo)或員工個(gè)人的利他心、自覺(jué)性來(lái)幫助新進(jìn)人員成長(zhǎng),這得靠具有針對(duì)性且有效的機(jī)制和制度來(lái)保障。事實(shí)上,這是很多企業(yè)都沒(méi)有做的事情。 

所以,對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的考核與提拔,其中一項(xiàng)就是看他所管轄的員工有沒(méi)有成長(zhǎng),有沒(méi)有被提拔。只有把下屬的成長(zhǎng)與上級(jí)的提拔考核結(jié)合起來(lái)并形成一套機(jī)制、制度,這個(gè)上級(jí)才有動(dòng)力、主動(dòng)地去真正培養(yǎng)和挖掘有潛力、有能力的下屬。這樣,人才挖掘和培養(yǎng)才能真正形成梯隊(duì)動(dòng)力與系統(tǒng)(而不僅僅是儲(chǔ)備、后備) 

切實(shí)建立直接領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同成長(zhǎng)的機(jī)制、體制,讓他們真正成為利益共同體。 

(3)績(jī)效定期評(píng)估。 

績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工能效的體檢、分析與總結(jié)。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有績(jī)效評(píng)估,但真正要讓績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生良好的作用與效益,要改變過(guò)往的一些老套的做法,不能簡(jiǎn)單的依靠領(lǐng)導(dǎo)一只筆、員工的一張嘴、匯總的一張表。 

對(duì)于試用考察階段的員工,其績(jī)效評(píng)估應(yīng)該單列(與正式員工有所區(qū)別),評(píng)估的方式可以按項(xiàng)目制執(zhí)行,評(píng)估人應(yīng)該包括直接領(lǐng)導(dǎo)、 總之,識(shí)別潛力人才、甄別高能人才的確不易,但角度找好了、方法找對(duì)了、工具找準(zhǔn)了、場(chǎng)景用對(duì)了,相信跨越識(shí)人的鴻溝則會(huì)變得簡(jiǎn)單輕松。


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